企业管理者能做的有用功很多，一年也写不完。今天就来谈谈那些最有用的、又最容易被大多数管理者忽略的事情。

讲具体技巧之前，我们先思考两个问题：

“一个员工做或不做一件事情，跟什么有关？”

“为什么你希望员工做的事情，他就是不做？”

福格行为模型（BJ  Fogg’s behavior model）是一个用来探寻行为原因的模型，它认为，让一个行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。

也就是说，只有当一个人有充分的动机，有能力做到，并且有触发器提醒的时候，一个行为最终才有可能发生。

那么，作为管理者，要怎么驱动团队达成目标呢？

根据这个模型，我们不难得出，管理者需要做的是：激励员工的工作积极性，提升员工的工作能力，并且时刻提醒他应该做什么事情。

有了这个共识，就来谈谈，哪三件事是管理者必须花较多时间去做的有用功。

一、找意义

什么样的激励体系是最有效的？其实很多时候我们都搞错了一件事，以为激励体系是万能的，用了这个灵丹妙药，所有的员工就能自动为你好好工作了。

没有人愿意为别人工作，我们都只为自己工作。

外部的激励方式，很难从根本上改变一个人的行为。大部分人的工作态度都是：为了得到真正想要的东西，而不得不做一些不喜欢的事情。

马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。

那么如何让员工找到意义感呢？

1、帮助他人的意义

如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道，并且，可以在招聘的时候，有意筛选相同价值观的人。

2、成就自己的意义

每个人都有“成为更好的自己”的强烈欲望，而工作，就是实现这个愿望的一个途径。

二、授之渔

授之以鱼不如授之以渔，这话大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力。

从员工的角度来说，他们不愿意学“渔”。在工作中遇到难题，员工都想得到“鱼”，一来觉得自己省去了无用功，二来觉得自己学到了东西。但想要学“渔”，员工就要面临挫败感。如果领导让你先去思考，大部分人会想抓狂。如果管理者没有及时给予辅导和鼓励，就非常容易放弃。

从管理者的角度来说，也不愿意“授渔”。因为一方面，现在的员工平均在职时间很短，一般养好了就走了。另一方面，人的成长需要时间，管理者对此缺乏耐心。

最后，即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本，因为自己把什么都安排好，一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长，出了问题是要自己担责任的。

似乎任何角度来看，“授渔”这件事对管理者来说，都是个赔本买卖。但是，为什么还要做呢？道理也很简单：资源最优配置。

对于管理者来说，团队效率最大化的资源配置方式是：让员工的能力不断增强，能够做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比较优势）的事情。所以，不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员工授之“渔”，整个团队的资源才能更有序、高效地配置。

三、划重点

管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。

原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。

作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO（或者你本身就是CEO）讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。

这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。

另外，如果只是信息不对称也就罢了，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。

那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称，而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合作沟通存在困难。接下来，我们就知道该怎么做了。

那就是：不断给员工划重点，避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。

划重点的内容包括两个：

1、员工所处职位的工作目标

2、近期该员工的工作重点

只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。当然，划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。这个方法，一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容，不会变成“应激式”工作；另一方面，在此过程中，如果有员工的工作在我看来不是重点，我就会指出来，帮他纠偏，这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。

三点有用功说完了，总结一下，作为管理者，最重要却最容易被忽略的事情是：

1）找意义，即帮助员工找到工作中的意义感，让他能够将工作与自己的人生结合起来；

2）授之渔，不要在乎一时的效率，而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题，花些时间去培养那些可培养的员工；

3）划重点，员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的，所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用。