【企业干货】管理者的有用功

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企业管理者能做的有用功很多,一年也写不完。今天就来谈谈那些最有用的、又最容易被大多数管理者忽略的事情。

 

讲具体技巧之前,我们先思考两个问题:

“一个员工做或不做一件事情,跟什么有关?”

“为什么你希望员工做的事情,他就是不做?”

 

福格行为模型(BJ  Foggs behavior model)是一个用来探寻行为原因的模型,它认为,让一个行为发生,必须同时具备三个元素:动机、能力和触发器。

 

 

也就是说,只有当一个人有充分的动机,有能力做到,并且有触发器提醒的时候,一个行为最终才有可能发生。

 

那么,作为管理者,要怎么驱动团队达成目标呢?

 

根据这个模型,我们不难得出,管理者需要做的是:激励员工的工作积极性,提升员工的工作能力,并且时刻提醒他应该做什么事情。

 

有了这个共识,就来谈谈,哪三件事是管理者必须花较多时间去做的有用功。

 



一、找意义

什么样的激励体系是最有效的?其实很多时候我们都搞错了一件事,以为激励体系是万能的,用了这个灵丹妙药,所有的员工就能自动为你好好工作了。

没有人愿意为别人工作,我们都只为自己工作。

 

 

外部的激励方式,很难从根本上改变一个人的行为。大部分人的工作态度都是:为了得到真正想要的东西,而不得不做一些不喜欢的事情。

马克斯韦伯曾经说过:人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义,才是管理者最大的成功。

 

那么如何让员工找到意义感呢?

1、帮助他人的意义

如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情,那么一定要让你的员工知道,并且,可以在招聘的时候,有意筛选相同价值观的人。

2、成就自己的意义

每个人都有“成为更好的自己”的强烈欲望,而工作,就是实现这个愿望的一个途径。

 

二、授之渔

授之以鱼不如授之以渔,这话大家都懂,然而做到的并不多,因为管理者和员工双方,都没有动力以及能力。

从员工的角度来说,他们不愿意学“渔”。在工作中遇到难题,员工都想得到“鱼”,一来觉得自己省去了无用功,二来觉得自己学到了东西。但想要学“渔”,员工就要面临挫败感。如果领导让你先去思考,大部分人会想抓狂。如果管理者没有及时给予辅导和鼓励,就非常容易放弃。

从管理者的角度来说,也不愿意“授渔”。因为一方面,现在的员工平均在职时间很短,一般养好了就走了。另一方面,人的成长需要时间,管理者对此缺乏耐心。

最后,即便管理者愿意培养人,他也还需要承担员工的试错成本,因为自己把什么都安排好,一定是最稳妥的,但是放手让员工去锻炼去成长,出了问题是要自己担责任的。

 

似乎任何角度来看,“授渔”这件事对管理者来说,都是个赔本买卖。但是,为什么还要做呢?道理也很简单:资源最优配置。

 

对于管理者来说,团队效率最大化的资源配置方式是:让员工的能力不断增强,能够做更多的事情,然后管理者去做更高端(更有比较优势)的事情。所以,不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题,管理者只有对员工授之“渔”,整个团队的资源才能更有序、高效地配置。

 

三、划重点

管理者跟员工,虽然最终的大目标一致,但在很多问题上,立场是不同的,这种矛盾是天然存在的。

 

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原因很简单,管理者看到的信息,跟员工看到的信息是不一样的。

作为管理者,你接触的是战略、方向、行业、公司,你有机会跟CEO(或者你本身就是CEO)讨论重要决策。但员工不一样,他们每天接触的就是自己部门的同事,层级都差不多,他们没机会参与重大决策,看不到全貌。



这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称,导致看到的画面不同,而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。

 

另外,如果只是信息不对称也就罢了,管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是,不只是信息不对称,而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以,最可怕的不是不知道,而是不知道自己不知道。

 

那么,既然我们知道了:管理者跟员工之间存在不对称,而且管理者很难意识到这种不对称,导致双方合作沟通存在困难。接下来,我们就知道该怎么做了。

 

那就是:不断给员工划重点,避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的,也仍然要不断强调,因为他们很可能就是不知道。

划重点的内容包括两个:

1、员工所处职位的工作目标

2、近期该员工的工作重点

 

只有不断划重点,才能减少管理者和员工双方的信息不对称。当然,划重点的方式就很多了,比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。这个方法,一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容,不会变成“应激式”工作;另一方面,在此过程中,如果有员工的工作在我看来不是重点,我就会指出来,帮他纠偏,这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。

 

三点有用功说完了,总结一下,作为管理者,最重要却最容易被忽略的事情是:

1)找意义,即帮助员工找到工作中的意义感,让他能够将工作与自己的人生结合起来;

2)授之渔,不要在乎一时的效率,而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题,花些时间去培养那些可培养的员工;

3)划重点,员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的,所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点,才能确保资源被合理利用。

 

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